En samarbejdsmodel, hvor kunden bevarer kontrollen med it-porteføljen

Store it-porteføljer kræver mere end én leverandør og én kontrakt

Offentlige organisationer står i en virkelighed, hvor digitale løsninger skal kunne følge med nye regler, politiske prioriteringer, teknologiske muligheder og stigende forventninger fra borgere og medarbejdere.

Samtidig er mange it-porteføljer komplekse. De rummer ældre systemer, kritisk drift, afhængigheder på tværs og behov for både stabilitet og forandring. I den virkelighed er den klassiske model med ét stort udbud, én fastpriskontrakt og én dominerende leverandør ofte for stiv og for langsom.

Alternativet er ikke mindre styring. Det er en anden form for styring. En samarbejdsmodel, hvor kunden sidder for bordenden, og hvor flere leverandører arbejder side om side i agile teams under fælles governance.

“Den offentlige sektor har ikke brug for samarbejdsmodeller, der gør komplekse it-porteføljer endnu tungere. Den har brug for modeller, der giver ledelsen reel styring, mens organisationen kan reagere hurtigere på nye krav, prioriteringer og brugerbehov,” Michael Dahl Sørensen, Head of Consulting hos NNIT.

Fra leverandørstyring til kundestyret samarbejde

Kernen i modellen er enkel: Kunden ejer forretningen, prioriteringen og retningen. Leverandørerne stiller kompetencer og kapaci-tet til rådighed i tværgående teams, der arbejder efter fælles mål og fælles backlog.

Det lyder måske som en mindre organisatorisk forskel. Det er det ikke. Når Product Owner er kundens egen medarbejder, og når backloggen ejes af kunden, kan organisationen reagere på nye behov uden at skulle genforhandle retningen hver gang virkelighe-den flytter sig.

Hvorfor er ejerskab så afgørende?

For offentlige organisationer handler kontrol ikke kun om økonomi. Det handler også om ansvar, kontinuitet og mulighed for at handle, når kravene ændrer sig.

I en moden samarbejdsmodel ejer kunden kildekode, dokumentation, arkitekturbeslutninger og data. Leverandørerne får adgang til det, de skal bruge, men ejerskabet er ikke til diskussion. Det gør compliance enklere og reducerer risikoen for vendor lock-in.

Det betyder også, at viden forankres hos kunden. Nye teammedlemmer kan onboardes på samme materiale, uanset hvilken leve-randør de kommer fra. En leverandør kan udskiftes uden at driften stopper eller at kritisk viden forsvinder ud af organisationen.

Hvordan kan flere leverandører arbejde sammen uden kaos?

Frygten for flerleverandørmodeller er reel. Uklare ansvarsforhold, skylddiskussioner og modsatrettede incitamenter kan hurtigt gøre samarbejdet tungt.

Derfor kræver modellen tydelige spilleregler. Teams bør sammensættes efter kompetencer, ikke efter firmatilhørsforhold. Et team kan bestå af Scrum Master, udviklere, testere, arkitekter og Product Owner fra forskellige organisationer, men teamet skal have fælles mål, fælles definition of done og fælles ansvar for leverancen.

Governance skal være konsekvent, men ikke tung. Styregruppe, samarbejdsforum og faglige fora skaber retning, mens Scrum-ceremonier, fælles tavler og daglige standups gør fremdrift og blokeringer synlige.

“I en velfungerende flerleverandørmodel må samarbejde ikke afhænge af gode intentioner alene. Det skal bygges ind i hverdagen gennem fælles tavler, klare roller, korte feedback-loops og en kultur, hvor problemer løses, før de vokser,” Michael Dahl Sørensen, Head of Consulting hos NNIT.

En business case, der kan måles

En stærk samarbejdsmodel bør ikke kun bygge på gode intentioner. Den skal kunne måles.

Derfor anbefales det at fastlægge en baseline, før samarbejdet starter: Hvor lang tid tager det fra behov til produktion? Hvor man-ge fejl slipper igennem? Hvad koster en gennemsnitlig leverance? Når de tal er kendt, kan effekten dokumenteres på tid, kvalitet og økonomi.

Det gør dialogen med ledelsen mere konkret. Samarbejdet bliver ikke vurderet på fornemmelser, men på om time-to-market, kvalitet og udnyttelse af indkøbsrammen udvikler sig i den rigtige retning.

Hvor skal organisationen begynde?

Et godt første skridt er at afdække modenhed, behov og styringsprincipper. Dernæst kan organisationen etablere en fleksibel indkøbsmodel, fælles governance og de første tværgående teams.

Start ikke med at gøre alt på én gang. Start der, hvor behovet er tydeligt, og hvor gevinsten kan måles. Skalering bør ske i det tempo, organisationen kan absorbere.

For offentlige ledere er pointen klar: Den korteste vej til succes går sjældent gennem den største kontrakt. Den går gennem en samarbejdsform, hvor kunden bevarer kontrollen, og hvor flere leverandører kan skabe værdi sammen på kundens præmisser.

Vil du drøfte, hvordan en agil flerleverandørmodel kan se ud i din organisation, så tal med NNIT om governance, samarbejde og styring af komplekse it-porteføljer.