Med Torben Fabrin, CIO, Arla
Vores all-in-tilgang til den agile arbejdsmetode har givet et selvtillidsboost, som er ved at sprede sig til resten af organisationen, lyder det fra Arlas CIO, Torben Fabrin. Og måske vil Arla en skønne dag udvikle nye mejeriprodukter på samme måde, som de kører it-projekter.
Fra robotter i administrationen til virtuelle assistenter klar til at Skype-chatte. Digitaliseringen er alle vegne i Arla. Data fra myriader af kilder behandles i et analytisk kraftcenter, som blandt andet har forkortet den tid, det tager at forudse mælkeforbruget fra tre uger til én time. IoT-sensorer alarmerer supply-chainen i realtid, hvilket gør det muligt at optimere leveringer, før supermarkedets kølemontre begynder at løbe tør. Og fra CEO’en og videre ned gennem organisationen er virtuelle møder og digitalt samarbejde gennem Office 365 normen.
"Arla vil være digitale i alle vores processer, både på kundesiden og internt. I 2018 fokuserede vi på vores interne processer. Vi har skåret kraftigt i udgifterne ved at implementere robotics forskellige steder – specielt i administrationen, hvor en stor del af vores arbejdstunge opgaver på er ved at være automatiserede. Og kun en tredjedel af besparelserne kommer direkte fra lønudgifter. En anden tredjedel kommer fra en højere grad af standardisering, og den sidste tredjedel kommer fra øget effektivitet i produktionen gennem automatisering. Så der er stor opbakning til at digitalisere så meget som muligt," lyder det fra CIO Torben Fabrin.
Det agile eksprestog
For to år siden foretog Arla en strategisk beslutning om at skifte til agil udvikling, og i det seneste år har alle it-projekter været 100 procent agile. Det betyder, at alle interne stakeholders og eksterne leverandører og konsulenter skal være forberedte på at forpligte sig fuldt ud til den intensive og højt fokuserede måde at arbejde på, ligesom de også skal kunne tale med på ”det agile sprog”. Eller som man ifølge Torben Fabrin siger i Arla: ”Når først det agile release-tog ruller, så er du enten med det eller under det.”
Og ser man på tallene, er Arlas agile tog et eksprestog. Siden skiftet til den agile metode, er udviklingstiden blevet halveret.
"Vi måler på tiden fra godkendt budget til go-live af det første minimum viable product. Og siden skiftet til den agile metode, er tiden faldet fra gennemsnitligt 10 måneder til 4,5 måned. Udviklingstiden er ikke en ny KPI, men den får mere opmærksomhed nu end tidligere," fortæller Torben Fabrin.
Man kunne måske tro, at det øgede tempo har haft en negativ indflydelse på kvaliteten, men ifølge Torben Fabrin er det ikke tilfældet:
"Jeg oplever, at vi er blevet bedre til at ramme rigtigt i første forsøg, fordi alle stakeholders (kolleger såvel som eksterne kunder) er involveret fra start. Og hvis vi misser målskiven, så indser vi det hurtigere og kan justere derefter. Den ene KPI, hvor vi er en smule bagefter, er “levering som aftalt”. Budgettet er sat på forhånd, så hvis vi er en smule overoptimistiske, bliver der ikke bare tilført ekstra midler. I sådanne situationer er det en stor fordel at have resten af forretningen tæt involveret i processen. Det betyder, at de andre stakeholders som regel forstår konsekvenserne af ændringerne og kan prioritere derefter, hvis vi skal justere projektets scope."
Engagement er nøglen til succes
En dedikeret projektsponsor er et nødvendigt krav i alle it-projekter i Arla, og lige dele engagement fra både it og sponsoren er nøglen til succes. Som et eksempel udfordrer Arla tankegangen om faste statusmøder, hvor et projekt kan blive hastet igennem eller forsinket for at passe ind i en stakeholders kalender. I stedet kører Arlas projekthold demoer hver 14. dag, som stakeholderne kan deltage i.
"Vi går aldrig blinde ind i projekter, for der er mange penge på spil. Så hvis vi lancerer et digitalt projekt, har vi brug for, at vores subject matter experts, der er medarbejdere med domæneviden, er fuldt fokuserede, mens it skal være klar til at dedikere de nødvendige ressourcer. Tingene går galt, når man er overbebyrdet og kun kan afse en enkelt dag om ugen til projektet. Vi foretrækker kun at afsætte vores medarbejdere til ét projekt ad gangen og maksimalt to," lyder det fra Torben Fabrin som uddyber:
"Det tætte samarbejde mellem projektsponsoren og it-teamet har også en afsmittende effekt på tilpasningen til den agile metode i hele Arla. Vi har udviklet et fælles sprog og fået et selvtillidsboost, som understøtter transformationen ud i andre dele af organisationen. Tre af de medarbejdere, som deltog i implementeringen af den agile metode i it, er nu placeret i vores store Calcium-program. Hvis vi med succes kan eksportere modellen, så vil Arla måske en dag udvikle nye mejeriprodukter på samme måde, som vi driver it-projekter."
Maks budget: 500.000 kr.
Hvis en digital ide skal udvælges til test, er det afgørende, at den har en stærk forretningsejer, der tror på potentialet. Forretningsejeren skal dedikere sine skarpeste fageksperter til projektet i en periode på højst tre måneder. Det er rammen for alle forsøg: En maksimal varighed på tre måneder og et maksimumsbudget på 500.000 kr.
"Det begrænsede scope og budget gør det lettere at få godkendelse til hurtigt at teste om en ide har potentiale. Det betyder også, at det er ok at mislykkes. Og når vi kan demonstrere en 15 procents stigning i bagagehåndteringskapaciteten, ligesom vi gjorde med vores AI-projekt, er ledelsen meget ivrig efter at lancere endnu flere pilotprojekter."
Når man overvejer hvilke muligheder, der skal efterstræbes, er det vigtigt at prioritere, men det er også vigtigt at følge med i, om en ellers afvist teknologi modner og bliver anvendelig. Derfor har CPH oprettet en ”rekognosceringsfunktion”, der holder øje med de teknologier, lufthavnen ikke arbejder aktivt med. Det gælder for eksempel droneteknologi, som har potentiale til at disrupte cargo-branchen, men ikke i øjeblikket passer ind i CPH’s strategiske fokus.
